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Rahmenkonzept für die Bibliotheksentwicklungsplanung Berlin

Kommentierung und Diskussion

Die Beteiligung ist aktuell nicht möglich. Sie hat am geendet.
Kommentierphase
Kommentieren von Text und einzelnen Absätzen. Um eine breitere öffentliche Diskussion des Rahmenkonzepts zu ermöglichen, wird der Beteiligungszeitraum für die Kommentierung und Diskussion um zwei Wochen, bis einschließlich 11. Oktober 2020, verlängert.

Personalentwicklung

Ausgangslage und sich verändernde Rahmenbedingungen

Die Personalentwicklung ist für die Realisierung eines zukunftsfähigen Öffentlichen Bibliothekssystems für Berlin von ausschlaggebender Bedeutung. Die quantitative und qualitative Bemessung des Personalbedarfes, die Berücksichtigung neuer Anforderungen und Kompetenzen für die Bibliotheksarbeit, systematische Fort- und Weiterbildung, Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung, organisationales Lernen und die Gewinnung neuer Mitarbeitender werden Schlüsselfaktoren für den Erfolg sein.

Um der Bedeutung des Bibliothekssystems einer Metropole und den besonderen Anforderungen einer stark wachsenden und diverser werdenden Stadt gerecht zu werden, muss die Personalbemessung für die Öffentlichen Bibliotheken Berlins unter Berücksichtigung der Bevölkerungsprognose wie auch des Sozialstrukturindexes erfolgen und die Bibliotheken in die Lage versetzen, ihre Dienstleistungen und spezifischen Angebote zuverlässig und qualitätsvoll zu erbringen.

Dies ist nur dann möglich, wenn die personelle Ausstattung sich an fachlichen Standards orientiert und neben der reinen Aufrechterhaltung des Dienstbetriebes auch konzeptionelles Arbeiten und ein personelles Engagement in Projekten zur Angebotserweiterung erlaubt.

Die Übernahme neuer Aufgaben und die notwendige Ausweitung von betreuten und nicht betreuten Öffnungszeiten erfordern sowohl mehr Personal als auch Personal mit neuen fachlichen Kompetenzen, z.B. Diversity-Kompetenz, Community-Management usw.

Diese wichtigen Qualifikationen, die für eine zukunftsfähige Bibliotheksarbeit unverzichtbar sind, sind jedoch im notwendigen Umfang in fast allen bezirklichen Stadtbibliotheken weder fachlich noch in Personalstellen für neue berufliche Aufgaben vorhanden.

Die Personalsituation der Öffentlichen Bibliotheken Berlins wird in den nächsten 10 Jahren durch einen starken demografischen Wandel geprägt sein. In diesem Zeitraum werden in den bezirklichen Stadtbibliotheken voraussichtlich etwa 50% der derzeitigen Mitarbeitenden aus dem Arbeitsleben ausscheiden.[61]

Die starke Fluktuation von bibliothekarischen Fachkräften erfordert intensive Bemühungen, um durch Fort- und Weiterbildungen, systematische Personalakquise und den Ausbau von Studienangeboten qualifiziertes Fachpersonal zu gewinnen. Er bietet aber auch die Möglichkeit, freiwerdende Stellen mit Menschen zu besetzen, die neue berufliche Qualifikationen mit- und einbringen.

Um die Leistungsfähigkeit der Öffentlichen Bibliotheken Berlins zu sichern, werden dringend Maßnahmen zur qualitativen und quantitativen Personalentwicklung benötigt.

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[61] Siehe Tabelle 10 in der Anlage.

Qualitative Personalentwicklung

Um auf den schnellen Wandel im Berufsbild und in den Bibliotheksteams zu reagieren, bieten sich aus Praxissicht insbesondere Maßnahmen zur qualitativen Personalentwicklung an:

  1. Einbindung neuer Kompetenzen und Qualifikationen/Professionen
  2. Gewinnung von Mitarbeitenden aus neuen Berufsfeldern
  3. Systematische Fort- und Weiterbildung bei zentraler Budgetierung und Koordination im VÖBB
  4. Organisationales Lernen
  5. Führungskräfte-Entwicklung
  6. Teamentwicklung

1. Einbindung neuer Kompetenzen und Qualifikationen/Professionen

Im neuen Berufsbild der Arbeit in den Bibliotheken ist ein breites Spektrum zusätzlicher Kompetenzen notwendig:

  • Diversity-Kompetenz für den Umgang mit der wachsenden und sich verändernden Stadtgesellschaft
  • Sprachkompetenz in Fremdsprachen
  • Kommunikationskompetenz
  • Offenheit in den Bibliotheken als Dritte Orte / Begegnungsstätten
  • Community-Management zur systematischen und kontinuierlichen Vernetzung mit dem Sozialraum und Entwicklung von Handlungsfeldern außerhalb der Bibliothek
  • Innovationsmanagement für Marktbeobachtung, Auswertung von Tendenzen und Trendanalysen, prototypische Umsetzung von neuen Angeboten
  • Sensibilität und die Vermittlungskompetenz für das Querschnittsthema Nachhaltigkeit
  • Sozialarbeit als Reaktion auf ein verändertes Nutzungsverhalten, neue Nutzenden-Gruppen und eine sich verändernde Sozialstruktur,
  • Projektmanagement für Drittmittelaufgaben, und Steuerung von Projekten

Die Erfüllung der neu hinzukommenden Aufgaben kann sowohl durch Einstellung von Menschen mit den benötigten neuen Qualifikationen als auch durch Fortbildung der vorhandenen Mitarbeitenden und berufsbegleitende Studien (beides auch verbunden mit höherer Eingruppierung) erreicht werden.

Die Erfüllung einer neuen Aufgabe ist dabei nicht zwangsläufig mit einer neuen Stelle verbunden, sondern kann auch durch Job Enrichment oder Job Enlargement erreicht werden.

2. Gewinnung von Mitarbeitenden aus anderen Berufsfeldern/Professionen

Als geeignete Instrumente für die Gewinnung von neuen Mitarbeitenden werden vorgeschlagen:

  • Imagekampagnen für das Berufsfeld Bibliothek
  • gemeinsame Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden, z.B. durch Ansprache relevanter Studiengänge (Medienpädagogik) für Praktika und offene Stellen
  • Mitentwicklung eines Dualen Studiums
  • Programm für Quereinsteigende, um den kommenden Personalmangel auszugleichen; die Quereinsteigenden können aus nahen Berufsfeldern und bisher fremden Bereichen für unterschiedliche Tätigkeitsfelder in die Bibliotheken kommen

3. Systematische Fort- und Weiterbildung

Da innerhalb der nächsten 10 Jahre sehr viele Bibliotheksmitarbeitende altersbedingt aus dem Dienst ausscheiden werden, werden viele Stellen neu zu besetzen sein. Die Fort- und Weiterbildung hat angesichts der starken Fluktuation im Personal, neuer Aufgaben und der Umstrukturierung der Teams eine sehr hohe Bedeutung.

Es wird empfohlen, möglichst viele neue Kompetenzen durch Fort- und Weiterbildung und berufsbegleitendes Studium der in den Bibliotheken Arbeitenden zu gewinnen. Dafür muss ein umfangreiches, qualifiziertes Fortbildungs- und Studienprogramm entwickelt und finanziert werden. Die Einrichtung von dualen Studiengängen sollte initiiert werden.

Auch die fortschreitende Digitalisierung in nahezu allen gesellschaftlichen Bereichen und insbesondere in den Tätigkeitsfeldern der Öffentlichen Bibliotheken ist ein Prozess, der eine ständige Aktualisierung der Strukturen und Kompetenzen erfordert. Vor diesem Hintergrund besteht in den Bibliotheken ein permanenter Fortbildungsbedarf.

Die derzeitigen Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sollten im Hinblick auf die neuen Aufgaben ergänzt und weiterentwickelt werden. Konzeption und Koordination einer strategischen Fort- und Weiterbildung für Bibliotheksmitarbeitende sollten im VÖBB zentral verankert und budgetiert werden und dabei die folgenden Themen berücksichtigen:

  • dauerhaft etablierte Weiterbildungs-Programme zum internen Wissensaustausch und Wissensvermittlung (VÖBB-Akademie)
  • systematische Programme für „Quereinsteiger“
  • Innovation Lab für neue Ideen im Rahmen des VÖBB
  • Systematische Weiterbildung für Ausbildende
  • Weiterbildung für bestimmte Tätigkeiten als regelmäßiges Pflicht-Programm

Im weiteren Verlauf der Bibliotheksentwicklungsplanung ist weiter zu konzipieren und zu konkretisieren,

  • in welchem Umfang und auf welche Art für diese Aufgabe Kooperationspartner (Universitäten/VHS/Andere) einbezogen, genutzt bzw. beauftragt werden sollen,
  • wie die Kontingentierung der Fort- und Weiterbildungsangebote und -plätze auf die Verbundbibliotheken erfolgen soll,
  • in wieweit die Inanspruchnahme der Fort- und Weiterbildungsangebote durch die Verbundbibliotheken verbindlich gemacht werden kann bzw. wie die Auslastung der Angebote und Programme gesichert werden kann.

Die für das Programm notwendigen Finanzmittel in Höhe von – je nach Personalvolumen im VÖBB – 430.000 bis 621.000 Euro pro Jahr[62] sollten aus Landesmitteln zur Verfügung gestellt werden.

4. Organisationales Lernen

Das organisationale Lernen sollte sowohl auf Ebene aller einzelnen Bibliotheken, wie auch auf Ebene des VÖBB gezielt unterstützt werden.

Gemeinsames Lernen, Austausch von Wissen und die gezielte Nutzung vorhandener Kompetenzen innerhalb jeder einzelnen Bibliothek, der Bibliotheken eines Bezirkes, Bezirksgrenzen überschreitend und auf Ebene des VÖBB bieten die Chance, Potenziale und Synergien zu nutzen und stärken die Entwicklung einer gemeinsamen Corporate Identity.

Hierfür sollten einige in Berlin bereits vorhandene Ansätze verstärkt und weitere bewährte Ansätze übernommen werden, zum Beispiel:

  • vorhandene Kompetenzen besser nutzen – Erfassen, welche Qualifikationen und Kenntnisse im VÖBB vorhanden sind, um durch qualifizierte Mitarbeitende Schulungen anzubieten
  • Fortführung/Weiterentwicklung vorhandener Formate, z.B. VÖBB-Akademie, Thementag etc.
  • Beibehalten und Ausbau des VÖBB-Forums einschließlich partizipativer Themenauswahl durch die Mitarbeitenden
  • Verbesserung des Wissensaustauschs durch Job-Rotation und Ausbildungsrotation
  • Ermöglichen von Personalaustausch innerhalb des VÖBB in Form von internen Praktika
  • VÖBB-Intranet als Plattform für den Austausch zu Ideen, Projekten und Angebotsformen sowie als aktuelles Informationsmedium zur Bibliotheksentwicklung etc.
  • Hospitationen in anderen Bibliotheken – so könnte etwa ein Austausch zwischen wissenschaftlichen und öffentlichen Bibliotheken bereits kurzfristig und pragmatisch, bi- oder trilateral angegangen werden

5. Führungskräfteentwicklung

Führungspositionen kommt eine besondere Rolle dabei zu, eine aktive Personalentwicklung in ihren Bibliotheken konsequent zu betreiben und die sich in Qualifikation, Herkunft und Kompetenz zunehmend diversifizierenden Belegschaften zusammenzuführen.

Die Unterstützung und laufende Weiterentwicklung entsprechender Kompetenzen bei den Führungskräften muss – besonders vor dem Hintergrund des weiterhin zu erwartenden Wandels der Bibliotheksarbeit – ein Schwerpunkt der Personalentwicklung werden. Die diesbezüglichen Angebote der Verwaltungsakademie sollten hier systematisch berücksichtigt werden.

Das Verständnis und die Steuerungsfähigkeit der Führungskräfte für Geschäftsprozesse und die dafür notwendigen Informations- und Kommunikationsprozesse muss gesichert bzw. gestärkt werden.

6. Teamentwicklung, Information und Kommunikation im interdisziplinären Team

Durch die starke Fluktuation begegnen sich in den Bibliotheksteams immer mehr junge Menschen – teilweise auch als „Quereinsteiger“ mit anderen Berufsbiografien – mit Menschen, die schon viele Jahre in Bibliotheken tätig sind. Damit verbunden ist das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Zukunftsvorstellungen und Berufserfahrungen. Der Umgang damit stellt besondere Anforderungen an Führung, Teamentwicklung und die Bildung einer Corporate Identity. Auch das gezielte Verbinden wichtiger Erfahrungen und Traditionen der bisherigen Bibliotheksarbeit einerseits und neuer Konzepte und Techniken andererseits, ist eine Aufgabe, die gemeinsam gestaltet werden muss.

Die Entwicklung interdisziplinärer Teams wurde im Beteiligungsprozess durch die VÖBB-Mitarbeitenden im Grundsatz positiv bewertet. Mit den veränderten Tätigkeitsprofilen geht jedoch eine Verschiebung in der Akzeptanz traditioneller Hierarchien einher (z.B. FaMi / Bibliothekar*in / Spezialist*in). Es bedarf der gezielten Entwicklung veränderter Aufgaben und Abläufe in den Teams und einer neuen starken Teamidentität.

Die neuen interdisziplinären Teams wie auch die Zusammenarbeit mit Externen erfordern ein aktives Informationsverhalten. Digitale Kommunikationswege werden offensichtlich von vielen Mitarbeitenden nicht regulär wahrgenommen – so sind teilweise keine beruflichen E-Mail-Accounts vorhanden. Die Verantwortung aller Mitarbeitenden, sich selber zu informieren, muss von den Führungskräften gezielt eingefordert und die Rahmenbedingungen dafür gesichert werden. Die Schaffung einer geeigneten Kommunikationsplattform für den VÖBB in Form eines Wiki mit Zugriff durch alle Beschäftigten sowie Tools zum kollaborativen Arbeiten hat hohe Priorität.

Die gezielte Entwicklung einer neuen starken Corporate Identity für die Berliner Bibliotheken auf Grundlage der veränderten Aufgaben der öffentlichen Bibliothek ist gleichermaßen Führungs- und Teamaufgabe.

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[62] Die Fortbildungskosten werden mit 500 € / VZÄ (incl. Reisekosten) angesetzt. Sie berechnen sich auf:  IST:     858,7 Stellen = 429.350 Euro SOLL: 1,00 VZÄ / 3.000 EW = 1.242,1 Stellen = 621.050 Euro

Quantitative/formelle Personalentwicklung

Um auf den schnellen Wandel im Berufsbild und in den Bibliotheksteams zu reagieren, bieten sich aus Praxissicht insbesondere Maßnahmen an zur quantitativen und formellen Personalentwicklung:

  1. Novellierung der Ausbildungsordnung von 1998
  2. Erarbeitung von bezirklichen Personalbedarfskonzepten und Personalentwicklungsplänen
  3. verbindliche Koordination in den Bezirken hinsichtlich der Entwicklung von Stellenplänen, u.a. zu Eingruppierungen und quantitativer Bemessung
  4. Finanzierung der Personalbedarfe

1. Novellierung der Ausbildungsordnung von 1998

Die „Verordnung über die Berufsausbildung zum Fachangestellten für Medien- und Informationsdienste/zur Fachangestellten für Medien- und Informationsdienste“ (MedInfoFAngAusbV)[63] beschreibt für die Fachrichtung Bibliothek als Gegenstand der Berufsausbildung Fertigkeiten und Kenntnisse der Erwerbung, Erschließung, Bearbeitung von Medien, Bestandspflege, Benutzungsdienst und Informationsvermittlung. Die in diesem Papier beschriebenen Zukunftsaufgaben für Öffentliche Bibliotheken machen jedoch Fertigkeiten und Kenntnisse erforderlich, die über die hier genannten Grundlagen hinausgehen. Ausbildungsordnung und Ausbildungscurricula sollten aktualisiert werden.

2. Erarbeitung von bezirklichen Personalbedarfskonzepten und Personalentwicklungsplänen

Geeignete zeitliche Rahmenbedingungen für Fortbildung und begleitendes Studium müssen geschaffen und bei der Personalbemessung berücksichtigt werden.

Für das bezirkliche Personalbedarfskonzept, für die Aufgabenbeschreibung von Stellen, die durch altersbedingtes Ausscheiden neu besetzt werden, und für neue Stellen mit spezifischen Qualifikationen ist es erforderlich, dass in den Bezirken Personalentwicklungspläne erarbeitet und regelmäßig fortgeschrieben werden. Das Personalbedarfskonzept ist eine wichtige Grundlage für die Entscheidung darüber, in welchem Umfang und mit welchen Aufgaben neue Stellen geschaffen und besetzt werden. Das Verfahren für die Personalentwicklungsplanung und die Schulung der damit Beauftragten sollte zentral erarbeitet und durchgeführt werden.

Für viele der neuen Aufgaben werden höhere Personalkosten als Besoldungs- bzw. Entgeltgruppe 9 entstehen. Zudem müssen verstärkt Aufstiegsmöglichkeiten geschaffen und in Stellenplänen eingeplant werden. Hierfür ist mit höheren Personalkosten zu rechnen.

Durch die dynamische Entwicklung der Bibliotheksarbeit entsteht ein wachsender Bedarf an strategischer Analyse und Planung, an der Optimierung von Geschäftsprozessen, der systematischen Evaluation und der Entwicklung des organisationalen Lernens. Das erfordert die Entwicklung von Kompetenzen und entsprechend dotierten Positionen für konzeptionelle und manageriale Aufgaben.

In jedem Bezirk sollte eine zusätzliche Stelle im höheren Bibliotheksdienst geschaffen werden, um den Fachbereichsleitungen eine Stellvertretung zur Unterstützung u.a. bei Strategieentwicklung und Evaluation, Personalentwicklung, Fortbildung, und Gesundheitsmanagement an die Seite zu stellen. Die Fachbereichsleitungen müssen durch diese neue Stelle in die Lage versetzt werden, die Fülle neuer Aufgaben, die für die Entwicklung zukunftsfähiger Bibliotheken entstehen, bewältigen zu können.

3. Koordination in den Bezirken hinsichtlich der Entwicklung von Stellenplänen, u.a. zu Eingruppierungen und quantitativer Bemessung

Im Rahmen der veränderten Entgeltordnung (Projekt des Zukunftspaktes) sollte für die vielfältigen Aufgaben der Bibliotheken eine einheitliche und adäquate Stellenbewertungsstruktur geschaffen werden.

4. Finanzierung der Personalbedarfe

Die Bereitstellung der finanziellen Rahmenbedingungen für die Personalentwicklung sollte für die ersten fünf Jahre des Planes auf der höchsten Prioritätenebene angesiedelt sein.

Der Anteil der Personalkosten in den Landesmitteln für die Öffentlichen Bibliotheken sollte gesteigert werden, um in fünf Jahren einen Orientierungswert von 1,00 VZÄ/ 3.000 EW zu erreichen. Mit Erreichen dieses Wertes läge Berlin auf dem Niveau der Münchner Stadtbibliothek. Damit würde die Personalausstattung die neuen Aufgaben berücksichtigen und das Niveau eines Bibliothekssystems einer Metropole erreichen.

Dazu bedarf es, orientiert an der für 2025 prognostizierten Bevölkerungszahl von 3,888 Mio. Einwohnenden in Berlin über das IST an Personalstellen 2018 mit 858,7 (VZÄ lt. Stellenplan inkl. 55% ZLB) hinaus weiterer 437,3 Personalstellen. Bei rund 60.000 Euro je VZÄ (Durchschnittskostensatz) entstehen Gesamtkosten in Höhe von 26,5 Mio. Euro.

Diese Berechnungen berücksichtigen weder die Tarifsteigerungen noch die gegebenenfalls niedrigeren Personalkosten, die bei Einstellung jüngerer Mitarbeitender entstehen, die in niedrigere Erfahrungsstufen eingegliedert werden.

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[63] Verordnung über die Berufsausbildung zum Fachangestellten für Medien- und Informationsdienste/zur Fachangestellten für Medien- und Informationsdienste vom 3. Juni 1998 (BGBl. I S. 1257, 2426), die zuletzt durch Artikel 1 der Verordnung vom 15. März 2000 (BGBl. I S. 222) geändert worden ist.